Le micro e piccole aziende italiane rappresentano il 93,6% del totale delle aziende italiane (non sono incluse le medie aziende) e contribuiscono per il 25,3%, dell’export italiano (rispettivamente per il 6,9% e il 18,4%).In termini numerici si tratta di 3,5 milioni di micro imprese (con meno di 10 dipendenti) e 180.000 piccole imprese (con meno di 50 dipendenti), laddove le medie imprese sono 19.000 e le grandi circa 3.000. Il contributo all’export delle micro e piccole imprese é dunque distribuito su una pletora di attori con contributo singolo mediamente modesto e incostante, soprattutto perché meno internazionalizzati a causa della dimensione, di un livello tecnologico medio-basso rispetto alla media delle omologhe UE, di una diffusa scarsità di risorse e di una cultura aziendale rivolta all’internazionalizzazione.
Salvo qualche eccezione siamo lontanissimi da una logica aziendale strutturata per l’export e dall’utilizzo di adeguate tecniche di marketing. Quella che dovrebbe costituire una funzione trainante per la crescita è considerata una materia aliena, percepita come un'attività dall'inutile costo perché "il prodotto si vende da solo" in quanto Made-in-Italy e dunque sinonimo di qualità.
Ne sono purtroppo convinti moltissimi imprenditori e manager italiani di micro e piccole imprese che scelgono di ignorare i cambiamenti intervenuti nell’ambiente competitivo internazionale, la presenza di nuovi concorrenti con vantaggi competitivi diversi da quelli tradizionali, e le caratteristiche di un nuovo tipo di consumatore attento, informato, capace di scegliere e soprattutto dotato di una nuova elevata capacità di spesa per prodotti di consumo e beni di lusso (come la nuova giovane middle class nei paesi Asean e nella Greater China).
La formula vincente dell'internazionalizzazione è oggi Innovazione + Creativita’ + Marketing. Un mantra in Italia sempre più ripetuto ma poco realizzato, perchè di norma declinato come Export, Joint-Venture, FDI. Le aziende vincenti applicano invece strategie di lungo termine basate su tecniche di marketing e comunicazione che consentono di capire i nuovi mercati che spesso chiedono di reinterpretare l'offerta in modo da soddisfare gusti e preferenze locali.
Consideriamo, ad esempio, il caso di Oreo in Cina, un biscotto che in pochi anni è passato da una quota trascurabile del mercato cinese a essere market leader (si veda il box "Il successo di Oreo in Cina). La Mondelez International, la multinazionale americana che dal 2012 produce e distribuisce il brand Oreo precedentemente di Kraft, è riuscita nell'intento grazie a un significativo contributo del marketing per lo sviluppo del new business, della brand awareness e della market share.
Ma non occorre essere multinazionali per applicare una strategia di marketing di successo, anzi. Le micro e piccole imprese dovrebbe fare tesoro di questo caso di studio invece di restare legate a idee obsolete, illudendosi che il prodotto si venda da solo perché di qualità, fatto in Italia, con creatività e artigianalità.
Sono decine le aziende che ci contattano ogni settimana perché interessate ai mercati di Usa e Asia, ma nel 99% dei casi la richiesta è sempre la stessa: ricerca di agenti, ma solo a commissione; ricerca di una vendita facile e veloce; ricerca di un distributore che posizioni subito il prodotto in showroom o su uno scaffale del punto vendita, lo venda entro la fine del mese e piazzi presto un ordine importante, pagando subito il 100%. Non una strategia per entrare in un mercato, dunque, ma piuttosto un "gratta e vinci", un miracolo che trasformi un marchio sconosciuto nel nuovo prodotto blockbuster.
Il successo di Oreo in Cina
Ogni giorno si consumano negli USA ben 25 milioni di Oreo, il re dei biscotti americani, famoso per il rituale di “twist, lick and dunk” (gira, lecca e inzuppa nel latte) eppure nel 2005 nel mercato Cina, dove la Kraft aveva introdotto il prodotto nel 1996, il brand Oreo rappresentava appena il 3% nella macro-categoria biscotti e il 19% nel segmento biscotto-sandwich. Fino al 2005 la strategia di market-entry nei nuovi mercati era stata quella di clonare il modello Usa con il risultato di generare scarso appeal: quello che era un brand leader negli Usa risultava un brand di nicchia in Cina, al punto da far pensare a una market-exit.
Poi la svolta strategica basata su tre aspetti di marketing: innovazione del prodotto, creatività del packaging e advertising. Ricerche di mercato condotte in Cina hanno rilevato la preferenza dei consumatori per i wafer, così è nato Oreo in versione wafer, farcito con crema bianca e ricoperto di cioccolata; quindi, una nuova versione al thè verde, oggi la seconda fragranza più popolare in Cina dopo l’Oreo classico. Quindi i nuovi gusti alla frutta in una serie di combinazioni quali arancio e mango, mirtilli e lamponi.
Le analisi di mercato hanno poi rivelato che dimensione del biscotto e confezione negli standard Usa risultavano troppo grandi per il consumatore medio cinese, da cui un biscotto più piccolo e un packaging ridotto. Infine una campagna pubblicitaria dedicata ai bambini e una rivolta agli target adulti con un testimonial quale Yao Ming, icona cinese del basket NBA che ha giocato nella squadra dei Houston Rockets.
Quale il risultato di questo marketing mix di prodotto, packaging e advertising? Una quota del 46% nel segmento biscotto sandwich, 30% nel segmento biscotto wafer e 15% nella categoria biscotto, quest’ultima addirittura maggiore non solo rispetto al mercato Usa, ma mondiale.
Infinita la casistica, per esempio per la Cina: chi ci vuole vendere un prodotto di seconda scelta (per smistare linee non più funzionali altrove) perché convinto che il consumatore cinese sia incapace di comprendere la vera qualità e che, comunque, in un Paese di 1,5 miliardi di persone anche se si raggiunge solo lo 0,5% del target si risolvono i problemi aziendali; chi, al contrario, in Cina non vuole vendere per timore che il prodotto venga copiato; chi crede che in Cina tutti vogliano il made in Italy; chi non vuole la Cina perché non ha fiducia nelle aziende controllate dallo Stato; chi è convinto che a breve la propria azienda verrà acquisita da una banca cinese avendo letto sulla stampa degli investimenti cinesi nelle grandi imprese italiane (si veda il box "Gli investimenti cinesi in Italia"; chi produce low-cost ma pretende un premium "perchè in Cina non guardano al prezzo per un prodotto italiano".
Insomma, tanti luoghi comuni più che una conoscenza del business reale o una competenza manageriale. In poche parole, mancano cultura aziendale e visione del business, mentre abbondano le idee sbagliate.
Gli investimenti cinesi in Italia
Sono 14 miliardi di euro quelli investiti in Italia nel corso dell’ultimo anno da parte di imprese cinesi, con l’acquisizione di Pirelli da parte della China National Chemical Corp, del 75% di Ferretti, brand leader nello yachting, da parte di Shandong Heavy Industry, del fashion brand Krizia da parte di Shenzhen Marisfrolg Fashion, di Ansaldo e CDP Reti da parte di Shanghai Electric. E le recenti quote di minoranza in UniCredit (2,005%) e MPS (2,01%) da parte della People’s Bank of China, banca che ha investito in partecipazioni anche in Fiat (2%), Telecom (2%), Generali (2,014%), Eni (2,102%), Enel (2,004%), Saipem (2,03%), Telecom Italia (2,081%), Intesa Sanpaolo (2,005%), Mediobanca (1,99%), Prysmian (2,02%) per 3 miliardi di euro, per un totale di oltre 90 gruppi cinesi con investimenti in aziende italiane.
Tornando al marketing, spesso non si investe ritenendo inutile dedicare un budget ad attività promozionali e considerando sufficiente un temporary manager che lavori un giorno alla settimana e magari solo per un mese, giusto per trovare un cliente che smaltisca il magazzino. C'è chi va in fiera all’estero e torna a casa a mani vuote perché ha presidiato lo stand senza incontrare un solo buyer, per non avere preventivamente gestito una agenda di incontri B2B, sperando nel passaggio casuale allo stand; e c'è chi ha speso migliaia di euro con l’amico dell’amico che doveva presentargli il contatto giusto, che poi come Godot non é arrivato.
Budget bruciati, che avrebbero potuto essere dedicati ad attività più focalizzate. Negli Usa si dice “you get what you pay”, ottieni quello che paghi, e di fatto i risultati sono in base a quanto e a come si investe in analisi del prodotto, ricerca nel mercato dei contatti funzionali per la dimensione aziendale e per il prodotto, strategia di ingresso. L’internazionalizzazione, come l’export, non si improvvisa sulla base di un passaparola o di un temporary export, alla ricerca dell’occasione facile, del grande business a costo zero perché “non c’è il budget” ma “basta il prodotto”!
In mercati iper-competitivi come Asia e Usa, dove il brand vince su tutto, le imprese di minore dimensione hanno scarsa possibilità di posizionarsi e di sviluppare un mercato senza un approccio strategico che necessariamente non può essere privo di budget, di una prospettiva di medio-lungo termine e, soprattutto, di cultura manageriale aziendale. In "assenza di budget” è forse meglio cambiare rotta e considerare di produrre per conto terzi.
Nel caso, per esempio, dei divani italiani, non è realistico pensare che tutti i produttori, e sono tanti, debbano necessariamente esportare, e per giunta verso quei mercati dove contano il brand e la brand awareness, poiché con budget limitati le possibilità di successo sono vicine allo zero. Se qualità e prezzo sono competitivi può risultare più profittevole proporsi come private label e produrre per conto terzi con il risultato di generare più vendite rispetto a un improbabile export, soprattutto se concepito come soluzione temporanea e non strategica.
Antonio Acunzo è CEO di MTW Group-Marketing that Works! , società di International Business fondata a Miami e con sede a Singapore, che offre consulenza e servizi di Strategia per l’Internazionalizzazione, Brand Marketing e Corporate ad aziende con potenziale di crescita in selezionati mercati in Asia e negli Usa.
